Führungskräfte: Einfach mal den Druck rausnehmen….

Als Führungskraft immer für alles und jeden verantwortlich zu sein, trotz Terminstress und einem Aufgabenpool, der auch so schon kaum zu bewältigen ist.  Der Kopf ist voll und die Aufmerksamkeit gegenüber anderen nimmt ab. Das hat Konsequenzen!  Wie Führungskräfte ihren Mitarbeiter wieder neu begegnen – ganz einfach!

  1. Einfach mal einfühlsam sein!  Auf der Gefühlsebene wird Unaufmerksamkeit und Desinteresse, wenn auch unbewusst, intensiv wahrgenommen. Daher empfiehlt es sich, den Blickwinkel einmal zu wechseln und sich in die Situation des anderen hinein zu versetzen. Selbst wenn das Gespräch sich nicht so entwickelt, wie es sich der Mitarbeiter erhofft, wird sich dieser doch wertgeschätzt fühlen. Zudem: Ein gelegentlicher Perspektivwechsel erdet und rückt eingefahrene Wahrnehmungen zurecht.
  2. Einfach mal nachfragen! Nur wer zuhört, kann auch sinnvoll nachfragen. Und nachfragen lohnt sich fast immer, denn es signalisiert echtes Interesse sowohl am Thema als auch am Mitarbeiter und das kommt an.
  3.  Einfach mal ausreden lassen! Wer unter Zeitdruck steht, den können lange Erklärungen schon mal nerven. Dann fallen Führungskräfte ihren Mitarbeitern gerne ins Wort. Meist geschieht dies im Affekt, soll abkürzen und direkt zum Ziel führen.  Der Affekt wird hier aber schnell zum Effekt, denn der Mitarbeiter fühlt sich durch das Unterbrechen unfair behandelt, die Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter kommt zum Erliegen.
  4.  Einfach mal Zeit nehmen!  Im Meeting oder Teamgespräch bei wichtigen Fragestellungen oder Problembesprechungen den „30 Sekunden Timer“ stellen und erst danach Antworten zulassen. Dies führt dazu, dass das Gesagte – ohne den Druck sofort zu antworten – zunächst reflektiert werden kann. Dadurch erhöht sich die Qualität der Antworten.  Die 30 Sekunden-Methode ermöglicht es im Übrigen nicht ganz so (vor-) schnellen Mitarbeitern, Wertvolles beizutragen.
  5. Einfach mal den Mund halten! Wer als Führungskraft im Team oder Mitarbeitergespräch immer sofort eine Antwort parat hat, nimmt sich und den anderen die Möglichkeit kreativ zu werden, neue Lösungen und Sichtweisen zu entwickeln.  Auch wenn die Antwort quasi schon auf der Zunge liegt, ist es oft zielführender, das Gespräch dadurch nicht vorschnell zu beenden, sondern sich auf die Gedankenwelt des Gegenübers einzulassen.
  6. Einfach mal zusammenfassen! Einem erfolgreichen Gespräch folgt die entsprechende Zusammenfassung durch die Führungskraft … oder noch besser: durch den Mitarbeiter. Hierdurch können Missverständnisse unmittelbar am Besprechungsende aufgedeckt und Ziele festgehalten werden.  Durch die Gesprächszusammenfassung wird deutlich, ob das Gespräch konstruktiv und zielführend verlaufen ist und die Gefahr des „sich im Sande verlaufen und nicht verstanden werden“ verringert sich.
  7. Einfach mal was einstecken! Wer austeilt muss auch einstecken können. Auch Führungskräfte verdienen Kritik! Kritik sollte willkommen sein und bietet die Chance zur Veränderung der eigenen Sichtweise. Mehr noch, gelebte Kritikkompetenz ist Führungskompetenz und führt zur Verbesserung der Beziehung zwischen Chef und Mitarbeiter, zu mehr Mitarbeiterzufriedenheit, Fairness und schließlich zum Unternehmenserfolg.
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Wenn Mitarbeiterträume platzen … oder: Wie fair sind die Arbeitsbedingungen in Startups?

In manchen Branchen lässt es sich immer wieder beobachten, dass neue Mitarbeiter innerhalb eines kurzen Zeitraums das Start-Up verlassen und in etablierte Unternehmen zurück IMG_2754 (2)wechseln. Woran das liegen kann und wie Start-Ups gegensteuern können, beschreibt der folgende Beitrag.

Viele Führungskräfte kennen diese Situation: Man arbeitet seit vielen Jahren in einem Unternehmen in guter Position mit sicherem Auskommen. Als Mitglied des Führungskräfteprogramms ist die Karriere quasi vorprogrammiert. Die Teilnahme an Seminaren und Workshops steigert die persönliche Fach- und Sozialkompetenz, die wiederum zur Übernahme verantwortungsvollerer Projekte und Positionen befähigt. Eigentlich könnte man zufrieden sein. Aber irgendwie ist man es nicht (mehr). Man merkt, dass die innere Zufriedenheit verloren gegangen ist und kommt an den Punkt, an dem man sich die Frage stellt, ob das beruflich alles gewesen ist. Also macht man sich auf die Suche nach Veränderung und manch einer wagt sein persönliches Abenteuer in einem Start-Up Unternehmen.

Verlockend ist der Anreiz, aktiv mitzugestalten, etwas Konkretes durch faire Zusammenarbeit auf Augenhöhe zu bewirken und keine Konzepte mehr für die Ablage zu entwickeln. Als zu verstaubt bewertet man in dieser Phase die Arbeitsweisen des vertrauten Unternehmens, was dazu führt, dass man schließlich bereit ist, unkonventionelle Wege zu gehen und sich beruflich zu verändern. „Out-of-the-Box“ Denken und moderne Formen der Geschäftsmodellentwicklung sind nur beispielhafte Verlockungen von Start-Ups.

Hierfür verzichtet der gut qualifizierte und erfahrene Mitarbeiter gerne auf die Sicherheit des „Tankers“ und nimmt im vermeintlichen „Speed-Boot“ große variable Gehaltsanteile und weniger Sozialleistungen in Kauf als beim vorherigen Arbeitgeber, erwartet dafür u.a. Fairness und mehr Freiraum. Alles ist zunächst so positiv anders, die Vision und die suggerierten Rahmenbedingungen des Start-Ups treiben einen an. Der lockere Umgangston auf den Fluren, das „Du“ mit Kollegen und Management bergen eine hohe Attraktivität nicht nur für Menschen, die lange Zeit in Unternehmen gearbeitet haben. Relax-Zonen, Kaffee-Lounges und Tischkicker für die kreative Arbeitspause sind die neue Arbeitswelt. Zu schön, um wahr zu sein.

Die Realität im Start-Up sieht zuweilen anders aus. Zielvorgaben, die investorengetrieben sind, und die Abteilungen unter großen Druck setzen. Manager, die so „über“-überzeugt von sich und ihrer Geschäftsidee sind, dass sie offenkundige Produktprobleme nicht realisieren wollen beziehungsweise am Bedarf ihrer Kunden vorbeientwickeln. Situationen, in denen organisationale Unfairness sichtbar wird, bringen den sensiblen Arbeitnehmer zum Nachdenken.

Immer schneller, immer höher, immer weiter……. immer fairer? Aktionismus ja, vorausschauende Planung nein? Manager, die über Sozialkompetenz und Fairness oft nur gelesen haben anstatt ihre Mitarbeiter nach diesen Maßstäben fair und werteorientiert zu führen. Führungskräfte, für die es zum guten Ton gehört, Unternehmenswerte wie Fairness und Werteorientierung festzuschreiben, Werte, die aber in der Realität gar nicht „gelebt“ werden. Mitarbeiter, die – aus Angst vor Konsequenzen – vom fairen Teamplayer zum unfairen Einzelkämpfer werden, um sich selbst zu schützen. Wo bleiben da Motivation und Identifikation? Wo die vielgepriesene Fairness und Werteorientierung?

In dieser beschriebenen Situation kann es dazu kommen, dass motivierte und engagierte Mitarbeiter erkennen, dass ihr Traum von der Selbstverwirklichung wie eine Seifenblase zerplatzt. Die Nicht-Erfüllung von Versprechen und Erwartungen führt dazu, dass manch ein Mitarbeiter seinen „psychologischen Vertrag“ mit dem Unternehmen aufkündigt. Wenn daraufhin eine Eigenkündigung folgt, ist dies ein großer Verlust für den Arbeitgeber.

Sehr gute Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu verlieren kann nicht im Interesse eines Unternehmens sein. Nur ein Management, das ehrlich,  fair und aufrichtig ist, kann auf Dauer überzeugen. Mitarbeiter wollen eingebunden sein, fair behandelt werden und mitgestalten können. Und das nicht nur auf dem Papier, weil es in den Unternehmensgrundsätzen festgeschrieben steht und weil Visionen und mit Werten untermauerte Mission Statements zum guten Ton gehören. Mitarbeiter wollen reelle Verantwortung übertragen bekommen und Freiräume umsichtig nutzen können. Vor allem wollen sie ihrer Träume nicht beraubt werden, die ihnen in manch einem Start-Up bei der Rekrutierung suggeriert wurden …

 

 

 

Fairness im Führungsalltag: Wie könnte ein fairer Umgang mit „Unpünktlichkeit bei Besprechungen“ aussehen?

Vor einigen Tagen hat mir ein Teamleiter berichtet, dass in seinem Team die Besprechungskultur ziemlich „mies“ sei. Fehlende Pünktlichkeit sei ein Hauptübel, es wäre auch schon verschiedentlich angesprochen worden, aber ohne nachhaltigen Erfolg.

Ich habe mit ihm die Situation besprochen und vorgeschlagen, das Thema einmal von der Fairness-Perspektive aus zu betrachten und anzugehen. Uns haben dabei die folgenden Fragen geleitet:

  1. Welches Verhalten bei dem Thema „Pünktlichkeit“ nehmen wir als fair wahr?
  2. Welche Unterschiede beim „Fairness-Verständnis“ der Beteiligten werden hier deutlich?
  3. Auf welchen gemeinsamen Nenner können wir uns verständigen?
  4. Wo wird in den Besprechungen Fairness gelebt?
  5. Wo kommt es zu unfairem Verhalten?
  6. Welche Ursachen führen zu diesen Verhaltensweisen?
  7. Welche Auswirkungen haben die empfundenen unfairen Verhaltensweisen?
  8. Welche „ersten Schritte“ bringen uns auf den Weg zu einem faireren Umgang mit dem Thema „Pünktlichkeit“ bei Besprechungen?
  9. Auf welche Formen der Sanktionierung von unfairem Verhalten können wir uns diesbezüglich einigen?

Am Ende hat der Teamleiter für sich entschieden, mit diesen Fragen ins Team zu gehen und einen Reflexionsprozess anzustoßen. Aus meiner Sicht lässt sich diese Vorgehensweise auch gut auf andere Situationen und Fragestellungen übertragen.

fair.führen … mit Fairness zur FührungsKraft

Nutzt oder schadet Fairness? Für eine Führungskraft gehört die Führung von Menschen zu den grundlegenden Aufgaben. Welche Rolle spielt Fairness dabei? Ist Fairness eher ein „Hemmschuh“ bzw. Ballast, der stört? Letzteres höre ich in meinen Seminaren häufig von Führungskräften, pointiert zusammengefasst in der Aussage: Fairness behindert das Erreichen von Zielen. Mit fairem Verhalten erreichen wir weniger. Fairness schwächt mich.

Aus meiner Sicht lohnt es sich, hier genauer hinzuschauen. Denn fair.führen, d.h. fair zu führen ist zwar nicht einfach … aber wirkungsvoll. Empirische Forschungen belegen seit Jahren die positiven Effekte eines fairen Umgangs mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Hier nur einige Beispiele:

Der Fairness-Barometer 2011 der Fairness-Stiftung in Frankfurt kommt zu folgendem Ergebnis: 83 % der Befragten sagen aus, dass ihnen Fairness im Unternehmen sehr wichtig ist. Als Führungskraft haben wir hier also einen direkten Wirkungshebel: Wir können einen für viele Mitarbeiter wichtigen Aspekt negativ oder eben auch positiv beeinflussen.

Die jährliche Gallup-Studie aber auch Untersuchungen von Prof. Frey von der Universität München zeigen, das faires Verhalten in Unternehmen die Mitarbeiterfluktuation verringert. Es kommt zu einer geringeren Anzahl von krankheitsbedingten Fehltagen, auch die Zahl von Diebstählen durch Mitarbeiter. Stattdessen erhöht Fairness nachweislich innovatives Verhalten und kreative Ideen.

Im Ergebnis heißt das letztlich: Fairness ist kein Ballast sondern vielmehr eine Kraftquelle!

Mehr über Fairness als Kraftquelle auf www.ulrichwiek.de

Wiek Führung in Sand

„Ungerechtigkeit wird weitergegeben“: Der Teufelskreis unfairen Verhaltens

Eine neue Studie zeigt: Menschen, die sich unfair behandelt fühlen, verhalten sich anschließend selbst unfair, und zwar auch gegenüber Unbeteiligten. Es entsteht so ein Teufelskreis sich gegenseitig verstärkender Unfairness. (Quelle: https://www.uni-bonn.de/Pressemitteilungen/036-2016)

Forscher der Universitäten Bonn und Lübeck fanden heraus, dass die durch Unfairness entstehende Wut und Aggression häufig in Form von eigener Unfairness gegenüber Dritten weitergegeben wird.
Ungerechtigkeit verursacht demnach weitere Ungerechtigkeiten. Der Volksmund hat also nur zum Teil recht: „Wie Du mir, so ich Dir“ muss ergänzt werden:
„Wie Du mir, so ich Dir … und Anderen auch noch.“

Den Teufelskreis unfairen Verhaltens durchbrechen
Die Wissenschaftler haben dann nach Ansätzen gesucht, wie die Verkettung von Ungerechtigkeit durchbrochen werden kann. Im Ergebnis zeigte sich, dass eine schriftliche Beschwerde z.B. per Email einen deutlich positiven Effekt hat. „Die schriftliche Beschwerde schnitt bei der Bewältigung der negativen Emotionen am besten ab“. Die Emotionen der Probanden beruhigten sich deutlich und sie verhielten sich anschließend fairer gegenüber Dritten. Die Wissenschaftler werten die Auseinandersetzung in schriftlicher Form deshalb als ein geeignetes Mittel, „die Kette der Ungerechtigkeiten durch Herabregulierung der emotionalen Aufladung zu stoppen.“

Aus meiner Sicht stellt sich hier z.B. für Unternehmen die Frage, wie dies im Alltag umgesetzt werden kann.

Die Fairness-Stiftung gGmbH in Frankfurt

Die Fairness-Stiftung ist ein zentraler und kompetenter Ort in Deutschland für alle Fragen rund um das Thema „Fairness“. Die gemeinnützige GmbH wurde im Mai 2000 gegründet und ist Mitglied im Bundesverband deutscher Stiftungen. Gründer und geschäftsführender Direktor der Fairness-Stiftung ist Dr. Norbert Copray. Das Team der Stiftung besteht aus der Geschäftsstelle in Frankfurt sowie Coaches, Trainern und ehrenamtlichen Beraterinnen und Beratern. Ein Kuratorium begleitet die Arbeit der Stiftung im Geist der Fairness-Charta.
Die Fairness-Stiftung bringt wissenschaftliche Erkenntnisse und praktische Konzepte, Instrumente und Methoden zusammen. Ihre Aufgabenfelder sind u.a. Öffentlichkeitsarbeit und Information; Beratung von Unternehmen und Organisationen sowie Training und Coaching von Führungskräften und Einzelpersonen.
Einmal im Jahr vergibt die Fairness-Stiftung den Preis „Deutscher Fairness-Preis“ sowie den „Fairness-Initiativ-Preis“ und veranstaltet das „Internationale Fairness-Forum“.
Die Webseite der Fairness-Stiftung ist eine echte Fundgrube zu dem Thema Fairness: http://www.fairness-stiftung.de

 

Wie können wir eine faire Zusammenarbeit am Arbeitsplatz bzw. in den Unternehmen fördern?

Die heutige Arbeitswelt ist geprägt von hoher Arbeitsdichte, Zeitdruck, Komplexität und gegenseitigen Abhängigkeiten. Wenn wir ehrlich sind, können wir erkennen: Die meisten Aufgaben lassen sich nicht mehr allein erfüllen, Ziele sind in vielen Fällen nur noch im Team erreichbar.
Gleichzeitig verstärkt sich aber auch ein Individualismus, eine auf sich selbst fokussierte Suche nach dem persönlichen Erfolg. So lautete z.B. eine Postbank-Werbung über Jahre hinweg: … „unterm Strich zähl ich!“
Bei der Betrachtung der Arbeitsprozesse in den Unternehmen und Organisationen wird jedoch immer klarer: Der Einzelkämpfer kommt heutzutage nicht mehr weit, er stößt immer häufiger an seine Grenzen. Er braucht Zusammenarbeit, er braucht Kooperation.
Wie aber lassen sich Individualismus und gegenseitige Abhängigkeit unter einen Hut bringen, wie ist eine faire! Balance zwischen „Ich“ und „Wir“ zu erreichen? Aus meiner Sicht ergibt sich hier eine zentrale Herausforderung: in einem wettbewerbsorientierten Umfeld Menschen so zusammenzuführen, dass Persönlichkeit erlaubt ist und Gemeinsamkeit erreicht wird.
Damit dies gelingen kann, müssen in meinen Augen bestimmte Voraussetzungen zur Zusammenarbeit gezielt geschaffen werden. Sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter haben darauf entscheidenden Einfluss. Welche Voraussetzungen sehe ich?
Erforderlich sind eine entsprechende Motivation sowie ein Umfeld mit einer kooperationsförderlichen „Kultur“ ohne Barrieren. Gemeinsame Ziele und der eigentliche Sinn unseres Tuns erzeugen für kooperative Verhaltensweisen eine wichtige Sogwirkung. Zusammenarbeit bedeutet immer auch einen Umgang mit Macht, Werten und inneren Einstellungen. Dieser Umgang lässt sich bewusst mithilfe von Regeln gestalten. Weitere Eckpfeiler für nachhaltige Zusammenarbeit sind Vertrauen sowie die notwendigen Kooperationsfähigkeiten.
In der praktischen Umsetzung bedeutet Zusammenarbeit letztlich vor allem Kommunikation. Aber: Welche Art von Kommunikation fördert Kooperation und Zusammenarbeit? Was zeichnet die „Sprache“ der Zusammenarbeit aus? Welche Kommunikationsformen und -techniken fördern Zusammenarbeit?
Meine Gedanken hierzu habe ich ausführlicher beschrieben in der folgenden Publikation: http://www.ulrichwiek.de/de/newsroom/publikationen/