Es gibt in der Literatur eine Reihe von Typologien, mit denen Führungspersönlichkeiten beschrieben und eingeordnet werden sollen. Ich möchte hier beginnen, eine besondere „Typologie“ zu entwickeln, die sich vor allem an dem Thema und Kriterium Fairness orientiert. Die folgenden Überlegungen sind ein Anfang, es sind weitere „Chef(in)-Typen“ denkbar. Eine solche „Typisierung“ hilft Ihnen, sich selbst zu reflektieren und ggf. gegenzusteuern.

Der „Zufalls-Chef, die „Zufalls-Chefin“
Die Führungskraft wird überraschend zum Chef bzw. zur Chefin, es war nicht geplant und vorbereitet. Das macht es für Führungskraft und MitarbeiterInnen nicht einfach. In vielen Fällen liegt zwar entsprechendes Fachwissen vor, aber Führungskompetenz konnte nicht sukzessive aufgebaut werden. Es fehlt dann häufig die Sicherheit, im Alltag und insbesondere in schwierigen Situationen faire Entscheidungen zu treffen. Faires Führen braucht insofern auch eine Vorbereitung von Führungstätigkeiten, ein „Fundament“ muss geschaffen werden.

„Chef(in) entscheidet nach Sympathie“
Dieser Typ Chef(in) behandelt einige MitarbeiterInnen fair, andere jedoch nicht. Mit einigen wird zu Mittag gegessen, andere werden ignoriert. Manche werden kritisiert, andere nicht. Kurz gesagt, er oder sie entscheidet nach Sympathie. LieblingsmitarbeiterInnen zu haben, ist zwar durchaus menschlich; wir sollten allerdings bewusst darauf achten, dass faire Führung nicht unter unserer „Sympathie-Zuschreibung“ leidet. Es gilt, sich selbst und sein eigenes Führungsverhalten regelmäßig auf den „Sympathie-Faktor“ hin zu überprüfen und ggf. bewusst gegenzusteuern.

„Der unpersönliche Chef, die unpersönliche Chefin“
Eigentlich ist das für viele von uns ein(e) angenehme(r) Vorgesetzte(r). Aufgaben werden planvoll übertragen, können nach Plan abgearbeitet werden, sie sind dadurch auch für die MitarbeiterInnen klar zu erkennen und nachzuvollziehen.
Eine faire Führungskompetenz verlangt jedoch noch etwas mehr. Es genügt nicht, sich auf To-do-Listen zu beschränken und diese vom Team abarbeiten zu lassen. Zu einem fairen Führungsverhalten braucht es auch soziale Komponenten, wie z.B. einen vertrauensvollen, offenen und persönlichen Umgang miteinander. Menschen sind Menschen und keine reinen Funktionsträger. Deshalb braucht Fairness auch eine an den beteiligten Personen ausgerichtete Nähe, eine Neugier am Menschen – und nicht nur an seinen Fachkenntnissen und fachlichen Ergebnissen.

„Die reflektiert faire Führungskraft“
Diese(r) Chef(in) weiß um die eigene Verantwortung gegenüber dem Unternehmen und den MitarbeiterInnen. Zunächst einmal sollten wir uns vor Augen führen, dass wir als Chef(in) nicht geliebt werden müssen. Dies zu erwarten ist nicht fair – uns selbst gegenüber (es erzeugt einen belastenden Druck) und auch nicht den MitarbeiterInnen gegenüber. Es geht vielmehr um Respekt und Anerkennung.
Wichtig ist vor allem das kontinuierliche Reflektieren des eigenen Tuns (Wie denken, fühlen und handeln wir?). Reine Instinkt-Menschen können u.U. fair sein; das Risiko ist allerdings hoch, dass wir uns von eigenen Wahrnehmungen „blenden“ lassen.
Fairness setzt insofern eine bewusste Auseinandersetzung mit Wahrnehmungen, Interessen, Leistungen und anderen Aspekten voraus. Wir sollten u.a. in uns selbst hineinhorchen und hineinfühlen, Meinungen und Reaktionen anderer wahrnehmen, um (bewusst) fair.führen zu können.

Welche weiteren „Chef(in)-Typen“ mit Bezug zu dem Thema Fairness erkennen Sie in Ihrem Umfeld?